La reciente publicación de la Ley de Delitos Económicos ha instaurado varios cambios en nuestro marco legal, que buscan fortalecer la persecución de los denominados “Delitos de Cuello y Corbata”; y además entregar lineamientos orientados a delimitar responsabilidades, y fortalecer los mecanismos de prevención que las organizaciones deben mantener en búsqueda de evitar la ocurrencia de dichos ilícitos.
Los cambios tienen relación con el aumento de delitos base, el fortalecimiento de penas, y exigencias adicionales para el Modelo de Prevención de Delitos. Se incorporan alrededor de 200 delitos base a la responsabilidad penal de la persona jurídica (Ley 20.393); destacando la incorporación de delitos contra el medio ambiente, malversación de caudales públicos, conductas anticompetitivas y gestión fraudulenta de información. La ley además restringe la posibilidad de optar a penas sustitutivas (cuyo cumplimiento se hace en libertad), para propiciar el cumplimiento efectivo de las penas privativas de libertad. Finalmente, los requisitos referidos al modelo establecen un estándar mayor de exigencia en la estructura, formalización y mejora continua del mismo.
Este panorama legal desafía fuertemente a las organizaciones, a entender el impacto de los nuevos delitos, y su aplicabilidad al modelo de operación.
Primero, es necesario capacitar al personal y entender el alcance de cada delito, junto con su aplicación en las operaciones de la entidad. Lo anterior, con el objetivo de identificar riesgos y áreas impactadas; considerando además la definición de roles y responsabilidades, y responsables respectivos.
Además, resulta imperativo fortalecer el Modelo de Prevención de Delitos; con el objetivo de convertirlo en una real y efectiva herramienta mitigadora de riesgos. En dicho ámbito, la ley pide implementar: evaluaciones periódicas independientes, protocolos y procedimientos, canales de denuncia seguros, y asignación de responsables de aplicación de protocolos (función de monitoreo). Estos representan los principales desafíos para las organizaciones, ya que las orienta hacia una gestión descentralizada de riesgos y a elevar el estándar; definiendo metodologías, responsables con roles formalizados, competencias, recursos e independencia; lo cual representa la gran tarea a emprender por parte de empresas menos maduras, y que traerá como beneficio el fortalecimiento de su ambiente de control.
Finalmente, la gestión del cambio es un habilitador relevante para que las nuevas prácticas de control sean correctamente internalizadas. En este contexto, es indispensable contar con un sistema de gestión que considere como variable clave el concepto de “Alineamiento Organizacional”, el cual se materialice a través de prácticas de recursos humanos, junto con la aplicación de un plan de gestión del cambio que permita pavimentar el camino hacia la implementación de protocolos y controles en el día a día de los trabajadores.
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